如果創(chuàng)業(yè)者過于關(guān)注于自身的苦難和失敗，本身就是一種不成熟。

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　42歲的赫暢，已在創(chuàng)業(yè)這條路上走了15年，經(jīng)歷了三起三落。

　　最為人所知的那次是黃太吉，在赫暢的運作下，這個經(jīng)營著最傳統(tǒng)食品的煎餅店一躍成為炙手可熱的網(wǎng)紅餐廳，甚至被譽為“互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖”，贏得了高達25億元的估值，當時的赫暢三十出頭，被狂熱的資本追捧著，風光無兩。

　　聲名來得太快，赫暢的野心也隨之瘋長。用他的話說，走入了成功之后自我強化的陷阱：不再滿足于只做煎餅，黃太吉開始向燉菜、小火鍋、餃子等多元品類擴張；之后甚至不再滿足于只做餐飲，黃太吉投入巨資，發(fā)布了自稱為“航母式”的外賣服務(wù)平臺，向互聯(lián)網(wǎng)巨頭的領(lǐng)地邁出了一步；如今再復盤，赫暢說，正是這一步，直接把黃太吉送入了墳墓。

　　鮮花和掌聲變成嘲諷和討伐，砸在他身上，這是心理上的一關(guān)，相比之下，現(xiàn)實中的關(guān)更難過。一次采訪中，他提到刻骨銘心的一次記憶，那是他第一次被列為失信人、被限高。他突然發(fā)現(xiàn)自己買不了機票，但第二天在深圳還有一個重要的談判在等著他，他沒有駕照，只能求助朋友，三個人從北京出發(fā)，一口氣開了26個小時。

　　后來，這樣的經(jīng)歷多得都讓他麻木了，“古語說否極泰來，每次我都以為已經(jīng)在‘否’的位置，但沒想到前面還有更大的坑?！钡麩o意渲染于此，“大家千萬別覺得我有多慘或多么不幸，創(chuàng)業(yè)，過程難免狼狽難堪，但只要不下牌桌，一切皆有可能?！?/p>

　　這也是他將近十年才得到的體悟：創(chuàng)業(yè)這件事勝少敗多，一個創(chuàng)業(yè)者最應(yīng)該學習的，不僅是如何獲得成功，更要知道如何面對失敗：上山的時候就要想到下山的路。這一條路，赫暢來來回回走了三次，他自我調(diào)侃道，“絕路這條路，我確實比較熟?！?/p>

　　現(xiàn)在，他也想把這條路上的見聞和感受、掙扎與救贖講給更多的人聽。

　　以下是赫暢的講述，有刪減：

　　“成功后會陷入自我強化，這個時候就完全看不到風險了”

　　在創(chuàng)辦黃太吉之前，我賣過盒飯，留過學，在百度、去哪網(wǎng)、 Google都打過工，之后與英國M&C Saatchi（尚思集團）合作開設(shè)了中國互動營銷公司，做了三年多。

　　到了2012年時，覺得做乙方很累，自己也積累了互聯(lián)網(wǎng)營銷的方法，就想著做個自己的品牌，發(fā)現(xiàn)餐飲行業(yè)可能有機會：“中國是不是也能出現(xiàn)像麥當勞、肯德基這樣的連鎖快餐呢？如果有會是什么？”順著這樣的路徑，就想到了煎餅果子。所以其實我不懂餐飲，更沒有出生在煎餅果子“世家”，完全屬于從零開始。

　　第一家店開業(yè)是在2012年7月28號，第四天就引起了轟動，就餐的人開始繞著樓排隊了，到了下午3點，我們之前預備的用于一天的食材就盆干碗凈，啥都沒有了，那一天我就知道我火了。

　　在之后的15個月里，一直有投資人找過來，那個時候，黃太吉就一家店，十幾平米，但平均下來一個月營收能超過100萬元，做黃太吉第一家店，我只花了幾萬塊，但前前后后融到的錢，累計有3.6億元，黃太吉的估值達到25億元。

　　一下子熱度有了，流量有了，資金也有了，那個時候的心理狀態(tài)其實是一直向上的。

　　那一年，我30歲出頭，不是一個很有經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者，也是第一次接觸餐飲，就一下子贏得了某些可以不證自明的東西，這形成了一種持續(xù)的自我強化——我做對了，這個觀念就像一個加速度，推著黃太吉走得越來越快。

　　但說實話，我的心態(tài)還沒有準備好。所以回過頭來看，成功的陷阱就是，會讓人陷入到一個自我強化的過程，會變得越來越自洽。自洽是一個很好的狀態(tài)，但也要有個口子，否則就會完全看不到風險了。所以，我后來的創(chuàng)業(yè)中，會非常小心翼翼地去察覺自己，是不是在這樣的狀態(tài)里面。

　　說回到那個時候，2013年，黃太吉真正地爆紅了。我們就像后來的很多餐飲同行那樣，開始探索第二增長曲線：如果黃太吉煎餅可以做成，水餃可不可以？火鍋可不可以？東北燉菜可不可以？沿著這樣的思路，我們做了很多其他的子品牌。

　　這些項目后來并沒有立住。今天回過頭看，可能犯了戰(zhàn)略冒進的錯誤，這有些“事后諸葛”了。事實上，當時這些不同品類的拓展，讓黃太吉能夠更加深入到餐飲行業(yè)內(nèi)部，更多去考慮供應(yīng)鏈的建設(shè)。對于連鎖餐飲來說，這一項能力是不可或缺的；所以，雖然品類多元化失敗了，但對我們來說是一個很好的練兵機會，而且當時一個品牌也就開了一兩家店試水，并沒有造成太大的實質(zhì)性損失。

　　而且，請注意當時的時代背景，移動互聯(lián)網(wǎng)來了，“共享一切”的資本追逐浪潮一波比一波猛烈，比我們瘋狂的模式有的是，在這種狂熱的氛圍中其實很難不被裹挾，或者換言之，也沒有什么好冷靜的，因為你眼睜睜看著這些事情是做得起來的。這些商業(yè)要素組合在一起，就是一個大機會，你既然是一個領(lǐng)兵打仗的人，戰(zhàn)機已經(jīng)出現(xiàn)了，還要按兵不動嗎？那會不會又成了戰(zhàn)略保守，同樣被淘汰出局？我相信能活到今天的餐飲品牌，也是因為一次又一次的摸爬滾打，起起落落之后過來的。

　　所以現(xiàn)在來看，盡管當時確實走了彎路，但我依然不認為多元化是黃太吉的致命傷，那究竟敗在了哪里？

　　“作為企業(yè)‘一號位’，我的錯誤是認知水平不夠”

　　我的反思是，從企業(yè)“一號位”的角度來說，我可能太善于做產(chǎn)品了，這就像作為一個領(lǐng)兵打仗的統(tǒng)帥，過于擅長磨槍了。

　　其實大家總覺得我是做營銷的，事實上，黃太吉的任何一個產(chǎn)品、服務(wù)細節(jié)都是我去做的。但問題就是，因為過于追求這些細節(jié)，又被日本的匠人精神影響，就覺得東西只要做得很精致就可以了，但是企業(yè)的生死較量不在這個層面，而在于創(chuàng)始人對方向的選擇，對大戰(zhàn)略的取舍。

　　黃太吉也正是栽在了這個問題上。

　　2015年，黃太吉每家店中午都是烏泱泱的人，因為是明檔，可能一個人排隊等了20分鐘，看見煎餅攤好了，卻被外賣員拿走了，就會很惱火。也是為了改善這種用餐體驗，我們就把堂食和外賣場景分開，專門開了一家小店做外賣，效率一下子就起來了，慢慢地發(fā)現(xiàn)這個店的營業(yè)額竟然達到了堂食店的30%，利潤還更高；所以我們就把這個店再擴大，往樓上挪，做了一個300多平米的外賣工廠店，結(jié)果外賣店的收入甚至抵得上堂食店了，黃太吉的外賣訂單在各個平臺排名都是第一；這個時候我就想，其他的餐飲店如果有需求，是不是可以在我這里做外賣？所以就把自己變成了一個外賣小平臺，后來又發(fā)展到幫這些餐飲店做供應(yīng)鏈，貼牌做外賣，搭建了自己的配送團隊……

　　所以你看，就是剛才說到的那個問題，外賣這件事情也是個自我強化的過程，我沒有規(guī)劃，但是這個業(yè)務(wù)就從解決黃太吉的排隊問題一路演化下去，當時陷入其中，覺得是一個挺大的市場和機會，而且現(xiàn)實反饋也是這樣，僅外賣工廠店每天的流水都有150萬元左右，總的外賣收入占到了整體收入的70%，這個模式融到了更多的資本，反過來又促使你投入更多。我之前覺得黃太吉是一個煎餅公司，后來要做一個場景公司、內(nèi)容公司，但那個時候已經(jīng)覺得自己成了互聯(lián)網(wǎng)公司，相應(yīng)地，你的發(fā)展決心就會變得不一樣。但現(xiàn)在看，這個自我強化的過程，其實也是自我麻痹的過程。所以我就說，“自洽”這個感覺很危險，因為邏輯很清楚，但結(jié)果可能很悲劇。

　　對，我改善了外賣體驗，配備了最好的裝備，做了很多標準化的工作，市場也很認可。我有一張照片，是當時賈總（西貝餐飲創(chuàng)始人賈國龍）坐在我的外賣車上照的?？梢哉f，當時我就是拼了命的要把這個事情做成，但問題在于，沒有考慮清楚自己在整個生態(tài)里的定位是什么？這有點像東方甄選跟抖音的關(guān)系，我們認為給平臺提供了更好的產(chǎn)品和服務(wù)，平臺應(yīng)該扶持才對，但如果你自己也想做一個外賣平臺，那么平臺為什么還要給你流量？扶持一個對手？說實話，我要是站在對方的立場，也覺得自己該被封殺。

　　所以，當我要做外賣工廠這個念頭升起來的時候，黃太吉就已經(jīng)死了。問題還是出在自己身上，認知水平不夠，看到了短期利益，但忽視了未來空間，所以做企業(yè)要謀大，還要謀久，謀久就在于跟別人的耦合關(guān)系。

　　后來別人也問過我，如何才能逃過這一劫。我想可能有兩條路：第一個資本市場沒有收緊，我還能融到錢，這樣即使平臺下架了黃太吉，我還有一年左右的調(diào)整期，把業(yè)務(wù)再回歸到傳統(tǒng)門店，或許還能救命；但現(xiàn)實留給我的時間就兩三個月，當時資金流已經(jīng)斷掉了，就算想法是對的，也無力去實現(xiàn)了。

　　第二個可能更直接，我當時不理會排隊的問題，再等一年左右的時間，小程序就出來了，線上點餐，現(xiàn)場取餐，排隊的問題不攻自破了，喜茶就是這么過來的。因為我要解決的實際需求其實是堂食排隊的外賣，這樣我也就不會切入到外賣賽道，企業(yè)也就還能老老實實往前走。

　　想當初選擇做煎餅果子，是一個幾乎不會敗的戰(zhàn)場，但是在做的過程中，形成了一種要超越巨頭的想法，就好像說，本來我是花果山的美猴王，但是見到天宮之后，就想大鬧天宮，結(jié)果被壓在五指山下。

　　所以，創(chuàng)業(yè)還是一件實打?qū)嵉氖?#xff0c;沒有什么所謂的武林秘籍，也沒有成功的方程式，說白了就四個字——實事求是，務(wù)實一點，當時所謂的商業(yè)標簽“中國式麥當勞”“航母式外賣服務(wù)平臺”，其實都是忽悠人的東西，我把自己都忽悠了，是真信了，但今天回過頭來看，口號聽起來振奮人心，但它是錯的。

　　“黃太吉的故事還沒有完結(jié)，到現(xiàn)在我還在還債”

　　后來很長時間，大家都是拿我當反面教材的。

　　黃太吉剛剛閉店，2017年、2018年的時候，網(wǎng)上很多對我口誅筆伐的聲音，說實話，自己也覺得他們說得沒錯，因為最后確確實實失敗了，就像是下象棋，把老帥丟了，前面走得再對，又能怎樣？

　　當時也產(chǎn)生了一種深深的自我懷疑，所以就堅決退網(wǎng)了，第一反應(yīng)是逃避，眼不見心不煩，但現(xiàn)在回頭看，恰恰是這5年戒斷了對網(wǎng)絡(luò)流量，甚至對自己曾經(jīng)很紅的這種“癮”，才能真正沉下心來去思考商業(yè)的本質(zhì)。

　　另一方面，也是一個自我觀察和自我反思的時間。經(jīng)過黃太吉這件事，我也在想，今天做成一件事的優(yōu)勢，經(jīng)過一段時間的演化，有可能就會變成鎖死你的劣勢，如果說我之前的優(yōu)勢是互聯(lián)網(wǎng)營銷，那么我就扔掉網(wǎng)絡(luò)能力。所以后來我去做了電子煙，屬于零售業(yè)、制造業(yè)，跟餐飲業(yè)的運營模式、監(jiān)管環(huán)境差異很大，也是想借此獲取新的經(jīng)驗和能力。

　　但大起大落，接受起來確實需要心態(tài)上的調(diào)整，而且是需要時間的，很多創(chuàng)業(yè)者沒有這種心路歷程，只想去攀高，向往山頂，但就像納瓦爾（硅谷知名的天使投資人）說的，如果你到了一個山頂，發(fā)現(xiàn)前面沒路了，而一個更高的山頭在別處，你是否能接受自己重新下山，回到原點，再次發(fā)起沖鋒？

　　上山這條路誰都愿意走，因為有成就感、興奮感，有鮮花和掌聲，但下山這條路，是背著太陽的，是一個幽暗的旅程，但一個創(chuàng)業(yè)者，一定要把這兩條路同時想到，因為下山這條路很有可能是要走的，更有可能不會走一遍。

　　這條路我都走了三遍了。中國人常說否極泰來，我曾經(jīng)很多次覺得自己已經(jīng)在“否”的位置了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還有更深的坑。黃太吉關(guān)門的時候，公司債主上門把門都鎖上，我要裁掉一兩千的員工；這次電子煙也是裁掉了很多人，這是超級難的事情，但這就是創(chuàng)業(yè)的一部分，就像一個拳擊手，上臺被人揍幾拳、打趴下，很正常，這是拳擊的一部分。

　　我也是花了將近十年才真正理解這一點：創(chuàng)業(yè)就是這樣，即使你賺到很多錢，即使現(xiàn)在很成功，也仍然要有敬畏之心，上山的時候就要想到下山的路。黃太吉2018年就結(jié)業(yè)了，但對于我這個創(chuàng)業(yè)者來說，這個故事到現(xiàn)在還沒有完結(jié)，今天我還在還它欠下的債。這次我要去長沙講線下課，19號的課程，我15號就要出發(fā)，因為又被限高了。

　　別人可能說你前面很成功，所以走下坡路一定很難受，反而我沒有這種感覺，因為我平靜地接受了我得下山。我怕的是什么？這個事不確定，確定了就好辦了。困難就在這，再大能大到哪里去？再說它已經(jīng)在慢慢變小，不可能今天的困難比2018年的時候還大，雖然還在下山途中，但我現(xiàn)在已經(jīng)很接近山腳了，大概再努力個一兩年可能就腳著地了，整個山——上山、下山就都爬完了。

　　包括這段時間，也陸續(xù)還完了幾筆大債，甚至還有一些債主，覺得我線下課也開了一段時間了，也做出來了，所以剩下的10萬左右的欠款，他們跟我說別還了，直接折合成聽課券了。

　　可能在2025年、2026年還完這些債，我才敢說黃太吉的創(chuàng)業(yè)歷程才算真正結(jié)束了。現(xiàn)在回過頭來說過程有多難，其實我就覺得是應(yīng)該的。創(chuàng)業(yè)就像電影一樣，有起承轉(zhuǎn)合，有高潮低谷，有開心有悲傷。好，你享受過快樂的時候，也要接受悲傷的橋段。

　　“創(chuàng)業(yè)者過于關(guān)注自身的苦難和失敗，本身是一種不成熟”

　　所以，我并不是想表達我的失敗有多可惜。最近有很多創(chuàng)業(yè)失敗的人講曾經(jīng)的難處，被列為失信人、老賴，被限高。這些我經(jīng)歷過很多次，但我比較反對這種渲染。

　　在這種渲染之下，好像每一個創(chuàng)業(yè)者都成了孤膽英雄一樣，不是，我們要對自己過去的行為負責，我也只是在面對這些事情。當我們?nèi)ヤ秩緞?chuàng)業(yè)者的某種失敗，把他們演繹成一些悲情故事的時候，反而會讓我們更排斥失敗，讓每一個創(chuàng)業(yè)者都覺得“我好不容易”“為創(chuàng)業(yè)付出了這么多”“你們應(yīng)該同情我”?？蛇@些不都是自己選擇的嗎？創(chuàng)業(yè)就是一個基礎(chǔ)的商業(yè)行為，在協(xié)議的框架內(nèi)，錯了就要認，不能說只有好處是你的，沒有壞處，這是不可能的。所以我覺得如果創(chuàng)業(yè)者過于關(guān)注于自身的苦難和失敗，本身就是一種不成熟。

　　如果這些故事展現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)代價，讓更多的人對創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生敬畏，這是好事，但如果最后包裝成說每一個創(chuàng)業(yè)者的失敗，都值得尊重的話，我覺得這是不應(yīng)該的，因為失敗有各種各樣的原因，其實很多創(chuàng)業(yè)者走入困局，是因為不懂規(guī)則，甚至不懂法，或者沒有意識到創(chuàng)業(yè)這件事情真正的代價，這種盲目的一腔熱血是我們要去鼓勵的嗎？

　　說實話，過去資本的充盈和移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的疊加，催化出很多創(chuàng)業(yè)泡沫，我曾經(jīng)可能也是泡沫的一部分。到了今天，進入到一個市場冷靜，謹慎創(chuàng)業(yè)的階段，在我看來，這也是創(chuàng)業(yè)祛魅，回歸理性的轉(zhuǎn)折點。對于創(chuàng)業(yè)這件事來說，順利才是相對的、有條件的、短暫的，不順才是絕對的、無條件的和長久的，所以不要老覺得我怎么那么倒霉，不順就對了，創(chuàng)業(yè)就是為了解決問題。

　　當每一個創(chuàng)業(yè)者都能直面自己曾經(jīng)的抉擇和問題的時候，中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境才會真正健康起來，才會更成熟，對創(chuàng)業(yè)者失敗的包容性才會真正提高。當我們覺得失敗和成功同樣稀松平常的時候，真正有能力、有抱負的創(chuàng)業(yè)者才更容易重新開始。

　　對我來說，只有一場戰(zhàn)爭，就是一個人的創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)爭，之前的三次創(chuàng)業(yè)，黃太吉也好，徠米也好，都只是一場一場戰(zhàn)役，戰(zhàn)役可能失敗了，但決定一場戰(zhàn)爭勝利的不是贏得多就行，只要不下牌桌，一切皆有可能。

　　現(xiàn)在屬于我的戰(zhàn)爭處于戰(zhàn)略僵持階段，退卻的階段肯定已經(jīng)過去了，但還沒到我再次反攻的時候。黃崢（拼多多創(chuàng)始人）有一句話對我啟發(fā)挺大的，他說創(chuàng)業(yè)就是守株待兔。創(chuàng)業(yè)不是靠打打殺殺，不是沖得猛就能贏，是靠長遠的眼光、靠格局、靠戰(zhàn)略。

　　我以前一直想做個強人，今天盡量做個好人，以前可能是做有想法的人，今天要做一個有辦法的人，以后做個有章法的人。創(chuàng)業(yè)這個過程就要有放有收，像打仗一樣，總要練兵、要養(yǎng)兵，我現(xiàn)在可能就是一個收的心態(tài)，我走過這個山。在目前這個階段，做向?qū)У膬r值可能比我自己爬山還要大——這就是我今天給自己的定位，主要精力都放在做線下課程。可能有一天，機會來的時候，我會重新燃起那個火焰，但今天這個火焰不屬于我，我平靜接受就好了，干嗎要每天活得轟轟烈烈的？